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Comment imaginer un seul instant qu’un équipage puisse gouverner un navire sans capitaine, et inversement ? L’allégorie du bateau qui traverse la tempête est riche d’enseignements en temps de crise, contexte dans lequel on distingue aisément les capitaines d’industrie… des technocrates. Abraham Maslow, célèbre psychologue et, pour beaucoup, père de l’approche humaniste, écrivait qu’il « nous faut un être humain différent, capable de vivre dans un monde en éternel mouvement, d’où la tranquillité est exclue ». Sauf pour certains patrons technocrates vivant reclus dans leur tour d’ivoire, continuité logique du banc de l’école, à leurs yeux légitime. Etat des lieux et perspectives.
1. L’entreprise, organisation humaine à visée stratégique
C’est l’économie qui est en crise, mais ce ne sont pas les entreprises et leurs modes de gestion qu’on remet en cause, c’est l’être humain qu’on oppresse en vue d’accroître sa « performance ». Beaucoup de managers imaginent que l’efficacité collective est une somme de performances individuelles. Cette idée très réductrice revient alors à minimiser l’importance des décisions stratégiques de la hiérarchie. Conséquence : en période de crise on multiplie les recours aux « coachs », les formations en développement personnel et les séminaires de motivation. Accessoirement chez France Telecom, comme en témoigne Yvan Du Roy (1), on pratique « l’assainissement malsain » : « Tous les six mois, les employés ont un entretien individuel avec leur supérieur. Et bien souvent, on leur demande s'ils ont envie de partir, on leur fait comprendre que le groupe évolue trop vite pour eux ». De manière indirecte on leur fait endosser la responsabilité partielle de résultats insuffisants. Pourtant, ce ne sont pas les salariés qui fixent le cap. Quelqu’un posera-t-il un jour la question de savoir si les dirigeants de FT ont correctement géré la transition entre culture de service public et ouverture à la concurrence ? Le vrai pivot entre l’économie mondialisée et nos entreprises, c’est bel et bien le « manager ». Alors histoire de rétablir un peu l’équilibre et la justice sociale, si nous examinions plus précisément l’implication de ce dernier dans ce qu’on appelle communément la performance ? Nous vivons dans un pays de tradition humaniste. « Vous êtes en prise avec des choix stratégiques et humains », assène le Mouvement des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens sur son site (2). Double responsabilité, donc.
2. Leadership post-moderne versus « old school management »?
Y’a-t-il des « générations de managers » ? Il serait délicat d’y répondre d’une manière ou d’une autre tant les contre-exemples foisonneraient. Ce qui est certain, c’est que notre organisation sociale fut longtemps fondée sur la discipline, induisant de fait une responsabilité de la hiérarchie dans la réalisation d’objectifs partagés. La tendance actuelle est plutôt à la décentralisation des décisions, à l’autonomisation croissante et à la culture du compte-rendu. Ce qui n’est pas sans occasionner certaines dérives telles que le déni de responsabilité par certains managers. France Télécom en fut une fois de plus l’exemple malheureux: « Didier Lombard et son équipe de ressources humaines ont considéré que le suicide était un problème d’ordre personnel, psychologique voire sociétal et non un problème d’entreprise » (3). A contrario, on peut espérer en voir émerger bien des avancées : une organisation sociale de l’entreprise dans laquelle, par exemple, le manager n’ordonne plus ni ne sanctionne, mais valorise les potentialités de chacun, les combinaisons de compétences et de ressources individuelles, tel un joueur d’échecs. Pour arriver, in fine, à produire ce que Matmati et Le Berre (4) appellent « l’intelligence collective ». Mais pour cela, il lui faut l’intelligence du terrain : comment combiner les ressources humaines quand on ignore tout de l’individu ?
D’où l’intérêt de réhabiliter l’expérience, cette rencontre du réel par l’individu, socle décisionnel de chacun. Chez Michelin, par exemple, « on n'embauche pas les jeunes diplômés pour un poste donné, précise Daniel Boulanger, directeur de la gestion des carrières internationales. Nous recrutons ceux dont le profil est le mieux adapté à notre culture puis nous décidons avec eux, après le stage, de leur affectation ». Voilà le but poursuivi à travers les « stages SGP » que suivent obligatoirement tous les jeunes nouveaux cadres à leur entrée (5). Finissons-en une bonne fois pour toutes avec l’innéisme : un décideur digne de ce nom est un homme de terrain. Pas un technocrate qui prend ses décisions par l’absurde. Mais la technocratie a la vie dure, si l’on en croit ce témoignage : « tous les contremaîtres sont mutés dans des ateliers différents qu’ils ne connaissent pas et passent leur temps en réunions pour expliquer à la direction comment fonctionne leur usine et à remplir ces tableaux débiles » (6). Elle subit néanmoins les assauts répétés de contre-exemples riches d’enseignements.
3. Expérience vs. diplômes: les nouveaux profils ?
La question qui se pose en France est celle de la valorisation de l'expérience. Dans les entreprises, même lorsque l'on parle d'un senior de 50 ans, on précise son diplôme si celui ci est valorisant: "Durand, le directeur financier, c'est un type bien tu verras, il est brillant, il est polytechnicien"! Pourtant, à 50 ans, pour un dirigeant, les titres de gloire ne résident pas dans un diplôme obtenu il y a 25 ans, du moins nous pouvons l'espérer. Ainsi, trouver sur internet des profils d’autodidactes accédant aux plus hautes fonctions de l’entreprise n’est pas une chose facile. J’admets même, au long de ma carrière, n’en avoir pas croisé des légions ! Les bataillons des grandes écoles ont toujours la cote malgré tous les reproches qu’on formule à leur égard ces temps-ci (7). Quelles sont alors ces exceptions qui commencent à faire recette dans le microcosme des décideurs ? Trois postulats enthousiasmants.
Première proposition : l’expérience du terrain vaut tous les diplômes du monde. Jean-Pierre Rougier, vice-président de PA Consulting Group, le confirme : « L’homme ou la femme qui a fait la preuve de ses capacités commerciales et managériales, sera jugé sur ses résultats et pas sur la possession de tel ou tel parchemin » (8). Y’a-t-il de la place pour les directeurs commerciaux autodidactes?, s’interroge le magazine Action Co : résolument, oui, à en croire sa précieuse conclusion. L’autodidacte est expérimentateur, volontariste et proche de ses équipes. A ce type de poste le savoir-être compte plus que le savoir. Et de citer le cas de Sylvain Regnier, jeune directeur général de Cross Systems, qui faute d’autre diplôme que le bac s’est imposé par ses talents de vendeur et ses nombreuses qualités humaines. Il y a aussi les autodidactes entrepreneurs au profil atypique, comme Frédéric Viguié (9). Ancien étudiant en histoire, il travaillera onze ans chez Décathlon où il s’approprie les règles de management sur le terrain. Il y fera ses preuves avec brio et le géant de la distribution lui confiera même le développement de la marque en Italie pendant quelques années. De retour en France, il démontre sa polyvalence, sa flexibilité et son talent en prenant la direction d’une PME… de distribution médicale! Le jeune patron y découvrira probablement une vocation d’entrepreneur-né, puisqu’il finira par racheter Didactic en 2007, et prendre le contrôle de Polysem un an plus tard. La petite affaire est désormais devenue un groupe.
Seconde proposition : le « management positif » s’avère plus fructueux. A en croire Hellriegel et Slocum qui s’appuient sur les travaux de psychologues canadiens (Management des organisations, 2004 ) : « toute organisation bien gérée doit faire appel prioritairement à des procédures de management positif ». Il semblerait que les autodidactes s’illustrent une fois de plus dans la mise en œuvre de ce précepte. Eric Jacquemet, PDG de TNT Express, est entré dans la boîte en tant que commercial. Lui qui fut formé sur le tas accorde une importance prédominante aux capacités de leadership de ses managers, ainsi qu’à la formation professionnelle in situ (10). Eric Jacquemet, capitaine d’équipage, cultive stratégiquement le capital humain : « la présence des anciens est un facteur de stabilité des équipes et de capitalisation du savoir », ce qui aboutit à ce que 60% des postes d’encadrement sont pourvus en interne chez TNT. Et visiblement il y fait bon vivre : le baromètre social de l’entreprise affiche un taux de satisfaction salariale de 86%. Et le capitalisme dans tout ça ? Eric Jacquemet a placé TNT au premier rang de son secteur pour ses résultats financiers en 2009. Mais ce patron discret n’en est pas moins un activiste de la bonne cause. D’où ma troisième proposition… Un vrai leader est rangé devant ses hommes, pas derrière eux.
Les grandes batailles napoléoniennes appartiennent au passé, dans notre monde les combats sont économiques et sociaux, et c’est dans l’adversité et l’engagement qu’on reconnaît la valeur d’un homme. Et bien Eric Jacquemet, encore lui, fait figure de parangon de vertu : en pleine crise du dialogue social dans le mouvement des routiers, il pointe du doigt les incohérences de la convention collective du secteur et appuie nombre de leurs revendications (11). Position qu’il s’évertue à défendre depuis septembre (12) ! Le quotidien La Tribune écrivait à son sujet : « lorsqu'il monte sur le pont dans la tempête, les marins sont rassurés ».
(1) Auteur de Orange Stressé (Ed. La Découverte) (3) Les six erreurs de la direction de France Télécom (4) Moderniser la gestion des hommes dans l’entreprise (5)http://www.lexpansion.com/economie/chez-bibendum-regne-le-service-du-personnel_13941.html (7) http://voila-le-travail.fr/2009/09/19/jai-fait-hec-et-je-men-excuse/ (11) Les Echos du 08/12/09, Routiers : le gouvernement tente de relancer le dialogue  Laisser un commentaire |
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