- Comprendre - S’interroger et remettre en cause

La crise, une leçon de gouvernance

jeudi 3 novembre 2011, par P.Larange

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Le concept managérial d’agilité est désormais de plus en plus répandu, pour avoir été précocement adapté par certaines des entreprises les plus performantes. Une association d’entreprise tente de développer ce concept potentiellement salvateur pour les entreprises, en perte de repères dans une conjoncture instable et face à un avenir plus qu’incertain.

Seules les entreprises agiles pourront survivre et se développer. C'est en tout cas ce que nous ressassent les économistes, les analystes et autres commentateurs de l'actualité business. En effet, la crise n’est pas un événement exceptionnel. Elle est consubstantielle à l’activité économique, et seule son ampleur varie. Les leçons des économistes sont déjà oubliées, eux qui démontrent sans relâche qu’une crise, cyclique par nature, se produit tous les 30 ans, tous les 10 ans et tous les 2 à 5 ans. Avant la profonde crise de 2008, s’était déclenchée celle de 2001, puis, avant elle, celle de 1991-1993. La crise est un sursaut d’adaptation de l’économie, et non un phénomène exogène. Les entreprises doivent l’intégrer dans leur organisation, anticiper les ruptures pour mieux se préparer à une reconfiguration éventuelle. Et donc pour cela, elles doivent combiner un effort de prospective au déploiement d'une plus grande flexibilité pour se conformer aux exigences et aux contraintes du marché, qui se retournent parfois brutalement. Dans l’écriture chinoise, la crise comporte en soi des risques, certes, autant que des opportunités. L'agilité, en contexte de crise, y est perçue comme un facteur "chance" pour ceux qui en sont munis, et comme un facteur "danger" pour ceux qui en sont dépourvus.

Ce modèle d’entrepreneuriat proactif apparaît peut-être comme étant celui de demain. Il est fondé sur une organisation en perpétuel changement, qui s’adapte en permanence à son environnement, lui-même turbulent. Cette forme d'innovation organisationnelle, fondée sur une conception dynamique de l'équilibre, est en rupture totale avec le modèle traditionnel de l’organisation pyramidale ou technocratique. « Les outils du changement et de l’innovation organisationnelle sont utiles pour remettre en cause une trop forte spécialisation reposant sur la division du travail. Il faut donc rechercher les structures flexibles pour éviter la rigidité, un cloisonnement dans l’organisation, et un aplatissement des structures en limitant le nombre de niveaux hiérarchiques », souligne G. Lécrivain, dans sa recherche sur le management des organisations.

En fait, ce modèle de l’organisation agile a été introduit initialement par Toyota, à travers un système de production regroupant plusieurs objectifs intermédiaires: juste-à-temps, zéro-défaut, esprit d'équipe, etc… qui tendent tous à accroître la réactivité systémique de l’organisation. Le « toyotisme » agile a remplacé le fordisme pyramidal comme facteur de réussite et a permis à la petite firme textile nippone de devenir, en 70 ans, le numéro un mondial de l’automobile, dépassant ainsi des géants bien installés tels que General Motors ou Volkswagen. Cependant, l’agilité à la mode du « toyotisme » a évolué. Désormais, l’agilité nouvelle est définie comme la capacité à se déplacer dans le champ stratégique en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu'en externe, comme l’a établi Jérôme Barrand, auteur du "Manager Agile" (Dunod). Une entreprise agile, selon lui, est définie par trois critères : la motivation des ressources humaines au plus près du terrain, l’usage intensif des nouvelles technologies et l’optimisation permanente des processus de production.

En France comme à l'étranger, plusieurs entreprises industrielles ont adopté cette philosophie managériale. Ainsi, Ineo GDF-Suez. Cette filiale du géant GDF-Suez est une entité qui comprend 220 centres de profit, spécialisée dans le génie électrique et les systèmes. Et ses résultats font mentir les prédicateurs qui annoncent que seuls les "pure players" hyperspécialisés surmonteront cette période de croissance molle. En effet, Ineo GDF-Suez a fait le choix d'activités diversifiées dont les cycles économiques sont différents et complémentaires, ce qui garantit la stabilité de la performance de l'entreprise, lorsqu'une de ses branches subit un aléa conjoncturel, et permet a contrario d'accéder plus facilement aux nouveaux marchés lorsque les opportunités se présentent. Son patron, Guy Lacroix, synthétise ainsi l'évolutivité de son positionnement stratégique: "Depuis la création d’Ineo, nous avons fait le choix de maintenir et de développer la diversité de notre portefeuille d’activités. C’est une décision structurante, car la multiplicité de nos clients et de nos métiers est un atout majeur pour la stabilité d’Ineo. L’appartenance d’une activité au sein d’Ineo trouve sa justification dans sa capacité à enrichir et faire progresser les autres."

L’agilité fait donc désormais partie de l’ADN des entreprises les plus performantes. Pour la plupart des observateurs, l’agilité est considérée comme une capacité « technique » de procéder aux changements harmonieux et continus indispensables à la survie de l'entreprise et à son succès. Ainsi, en 2005, EDS a lancé un ambitieux programme « Agile Enterprise Platform » et a affecté 1,2 milliard de dollars sur trois ans à ce projet qui se décline en deux axes majeurs : d'une part, la standardisation et l'industrialisation des modes de fournitures des services (Best Practices), et d’autre part la standardisation des plates-formes techniques. Cette agilité est à tel point devenue gage de réussite qu’une association s’est créée pour promouvoir le concept, et a publié un manifeste en douze points.

L’agilité apparaît nécessaire aux entreprises pour se développer. C’est ce que montre d’ailleurs une étude du cabinet KPMG PME: celles qui réussissent sont celles qui, même en période de crise, cherchent toujours à s’adapter en se réinventant, en plaçant les processus de découverte du marché au coeur même de leur habitudes décisionnelles. Mais surtout, en cette période de guerre des talents, où le développement d’une entreprise est conditionné par l’accès aux meilleurs cerveaux, l’agilité est devenue un facteur clé d’attractivité pour attirer les jeunes diplômés. Les plus brillants d’entre eux veulent travailler dans des entreprises moins rigides, laissant libre cours à l'esprit d'initiative et leur promettant un parcours professionnel varié, ponctué de nouveaux challenges, comme le montre une récente étude sur la génération Y. Il savent que ce sont ces entreprises plastiques qui s’adapterons le mieux aux crises du futur. L’avenir est à l’agilité.

P.Larange